全国集采的全面实施无疑对医药企业的整体走向产生了深远影响 。企业战略转型需要一个长期的过程自不必说 ，而销售却是当务之急。时值年末 ，企业最迫切的问题当属销售机构要适应这一巨变而重新调整 ，甚至打乱，重新设立。
过去 ，传统的销售机构一般包括销售部 、市场部 、招标部 、政府事务部 、财务部、办公室 、仓储部等 。近几年 ，开始细化，市场部多了产品部 、学术部 、信息部、医学部 ；销售部分线 ，如抗生素事业部、心脑血管事业部、神经事业部等等 。
但无论如何分化 ，重点始终关注两个点，即市场和销售 。具体说就是 ，市场方面重视的是产品和学术，销售方面重视的是客户和成交 。这在过去当然没有错，但面对轰轰烈烈的全国集采，营销机构仅做到这些就远远不够了，或者说已经过时了 。这方面，外资企业先知先觉走在了前面，如前段时间全国集采实施后赛诺菲中国销售团队调整组织架构已现端倪 。那么 ，面对新形势 ，药企的营销机构应该如何设立或调整呢 ？
首先应从观念入手，改变过去的营销方式和目的 。此次“4+7”扩围全国集采，虽然仅是第一次“4+7”带量采购的25个品种，但下一步按此模式增加品种是大势所趋 ，今后全国集采将常态化 ，且会加快医药行业即将迎来的全面降价潮 。
从宏观角度上 ，全国集采既是全国新旧动能转换在医药行业的体现，也是医药行业供给侧改革的一部分 ，最终目的是通过一致性评价让国内医药企业的生产达到国际水平 、提高药品质量、优胜劣汰 。同时，通过全国集采政府谈判 、带量采购大幅降低药价，从而降低医保支出。
这种模式的本质是政府主导、医保买单，因此 ，企业实现销售的手段除了产品好 、价格低外，别无他法。如果企业还按老一套来运作市场 ，舍本逐末 ，势必步履维艰。
由前述分析不难得出这样的结论 ：医药市场的重心必须前置和高移 。
所谓“前置”就是把新产品开发、生产技术手段的实现 、生产成本和招标报价纳入营销体系 ，产品开发销售通盘考虑一体化 ，成立大的市场部 ，有的企业叫“中央市场部” 。
所谓“高移”就是这种市场部在企业的地位要提高，这不单单是产品销售一件事，而是影响企业战略走向的全盘大局 。诸如调整产业结构 、商业并购、参股医疗终端（连锁药店、医院）等方式的“隐形营销” 。改变过去那种“为营销而营销”的思路，从企业战略角度考虑 ，如针对市场实际情况寻求与有批文的企业合作，彻底改变“无米之炊”的局面 ；重新布局产品线，集中某一领域做大做强；引入有效资本强势介入等 。
医学部的建设重点是提高产品的临床普及功能，要多召开真正的学术推广会 ，专注产品的深层次功能挖掘，从临床验证 、联合用药、循证医学方面探索药品的更高价值 ，重新挖掘新的渠道 ，改变营销结构。推广产品的另一个重点是放在对医生的学术服务上 ，要切实通过自己的产品提高医生的水平。
中标产品虽然省去了推广产品的环节 ，但在及时供货方面却面临着严峻的挑战。尤其是在全国集采模式下 ，企业要保证第一时间供应全国范围的广阔市场 ，必须选择好商业合作伙伴 ，融合上下游，在资金 、物流、信息 、服务等方面做到畅通无阻 。
非中标品种更存在重新定位市场和转变销售方式的问题 ，包括调整销售终端、整合供货渠道 。如把临床无法推广的产品 、丢标的产品改做第三终端，如OTC、DTP、诊所 、乡镇卫生院这些受政策影响相对较小的医疗机构 ，都需要商务部提高运营水平。
此人力资源部非彼人力资源部。在全国集采形势下，企业增加和取消产品是家常便饭 ，上一季这个产品还占领全国主打市场，下一季可能就被清零。嘉林的“阿乐”、京新的瑞舒伐他汀已是前车之鉴 。产品卖不了 ，相关的市场和销售人员一下子就变成多余的；反之，有可能通过全国集采突然增加了某个品种 ，有的甚至是企业从未涉及的领域，同样面临着对市场和销售人员的迫切需求 。
再从宏观角度看 ，销售利润急剧下降也导致企业裁员 。那些昨天还干得风生水起的营销人员一夜之间就面临转岗甚至下岗的命运。可怕的是，这将成为企业的常态，就需要人力资源部全面提高自身水平 ，预测即将发生的事件，并有备案 。
一方面 ，在这些人员最迷茫 、最需要帮助的时候，要伸出缓手 ，以爱心来帮助解决他们的实际困难，提前做好转岗培训 ，做到有提前量和针对性 。从专业角度帮助他们顺利转型 ，如从人情销售推广向学术推广转型 ，从临床代表向DTP、OTC、第三终端 、电商代表转型 。甚至内部实在消化不了的人员 ，可帮助寻找外部岗位 。
另一方面，眼睛时刻盯着外部 ，锁定企业急需的市场和销售人员以及各类备用人才 ，保持良好的沟通联系，以备不时之需 ，做到招之即来 ，来之能用 。
合规部要彻底改变过去哪种对外应付 、对内糊弄的思想，把经营合规上升到遵纪守法的高度来实施 ，要真正瞪起眼来 。
当务之急是做好如下工作 ：第一 ，严格审核代理商的证据链 ，决不能让不合规矩的代理商连累企业 。第二，制订出合规化销售 、奖励、财务、税务要求 ，并督促代理商严格按照各项规则进行销售活动。第三，生产企业提前介入代理商的合规化营销 ，不要等出了事 ，悔之晚矣。
要改变单一的以销量为主的考核模式，从“费用驱动”型上升为“政策驱动”型 。过去，大部分药企习惯了以费用来拉动销售，业务员更是善于此道 。但在国家集采比价等政策影响下，这种模式已经没有了生存空间，因此要通过内部考核标准的改变来迫使销售人员放弃落后的销售方式 ，通过学术推广等方式进行销售 。
虽然业界一致认为 ，传统的“带金销售”模式已经没有出路，但真正完全合规化营销的企业还是凤毛麟角 。毕竟谁也不愿主动放弃既得利益，业务员更不愿主动舍弃这一得心应手的手段 。这就需要企业有壮士断腕的勇气，用绩效考核部打破这一僵局正当其时 。
现在药品利润空间趋窄 ，中标药 、商业渠道和OTC市场没有必要 ，也不可能再使用老办法 。重点在于，原来自营和招商的产品如何合规化营销 ，前者从学术、专家共识 、疗效等方面着手 ，后者就看代理部的功能了。
在实际招标中 ，未过评没降价的企业还是要依靠招商代理这一见效快的方式 。当然 ，要把握分寸 。而中选企业也面临着大幅度降价 ，没有了利润空间 ，就等于无法招商 。这似乎证明国家集采正在终结招商代理模式 ，但也不能一概而论。
取消代理在未来相当长的一段时间内还不太现实 。一是各家的产品结构不同 ，有的还没有进入国家政策集中降价的范围内，暂且可以苟延残喘 。二是许多中小厂家本身没有自己的营销队伍 ，一直靠招商代理生存发展 ，也不可能一下子取消 。三是对代理商来讲，能代理到热门品种的皆非等闲之辈 ，有多年的市场资源和人脉型的市场开拓能力。
因此，这种医院“自营+招商”模式还会继续存在相当长的时间 。所以，企业的招商代理部也不能立即取消 ，而是要审时度势随时做好转型的准备 。从发展看，新医改通过“两票制” 、国家集采等方式实现降价、控费将是主旋律 ，代理的生存空间越来越小 。代理模式何去何从已经明了，转型只是时间问题 。